9月1日　（木）

本日は理念と経営の取材を受けました。
2017年、工場の稼働率は110％毎月2日の休日出勤をして生産するも毎月赤字を計上していました。
減価償却の範囲内であったこと、また特に中国のインフラ整備への投資典恭を受けた世界的な繁忙期による材料の継続的な暴騰によりサーチャージによる価格調整では対応しきれない材料価格の推移もあり、環境的な向かい風もあり、金融機関や社員さん、協力企業さんにもある程度の理解はいただけました。
しかし、100％以上の稼働をして赤字というのは「最悪」という状態であったことは間違いありませんでした。
しかし、「ピンチはチャンス」、最悪の時だから「変われる」。家訓として伝わるこの経験により、大きな改革をスタートしました。環境＝他責にすると愚痴しかでない、現状を自責と考えて智慧を出す。これも家訓として伝わる経験です。

先ずは、お客様に値上げをお願いしました。1年社内的なコスト低減努力をしっかりして、それでも赤字になった原因、そのエビデンスを明確にし、他社さんへの転注も受け入れさせていただく条件で値上げをお願いしました。そして、この時に現在起きているような10％を超えるような急激な材料費の高騰時には値上げがお願いできる仕組みを作りました。原材料費の推移を常に把握し、いつでもお客様にエビデンスが示せる仕組みもこの時に造りました。また、残念でしたが当社でなくても良いお仕事は他社さんへの転注もありました。しかし、この折に社会やお客様に当社が役立てる「ありがとう」と言ってもらえる分野を明確にして、そこに営業を集中していきました。
営業のスタッフの皆さんには、現状も値上げへの負担をかけていますが、こうした仕組みがしっかりできていること。そして、絶対に不採算で受注をしないことへの強い意志が出来たのも「最悪の時代」だからできたことだと思います。
かといって、全てをお客様にお願いをするだけでは絶対にダメだと思います。
その辺りは、また明日書かせていただきます。

社長　松原　史尚