6月6日（月）

当社の会計年度は4月～3月ですが、1月にはほぼその年のおおよその方向性は見えており、1月には次年度の安全・環境・営業・品質・製造の基本方針を示し、その後2月に各部門別目標を決め、3月には翌年の経営方針書を策定し、全社員で共有していきます。
しかし、昨今、次代の流れ（変化）が急すぎて、作った計画が翌月には変更しなければならないほどの社会変化が起きます。例えば、今年度でいうのであれば、計画を発表した1月5日にはまさか1月後（2月24日）に大国が武力で領土を拡げるような暴挙が起きるとは予想もしていなかった。自国の利益を基本的には優先する中国がロックダウンに踏み切る（3月10日）とは予想もしなかった。
しかし、計画を立てる上で大切なことは、「何故」その計画を立てるのかであり、ここさえしっかりしていれば、どんな時代になろうと大きくぶれることはないのです。
詳細は明示しませんが、この時代だからこその成長計画を立てることが出来、その通りの軌道に乗っていると感じています。
そして、当社では毎月、各職制（係長以上）が、その方針管理に対する報告をくれるのです。
この仕組みは、既に記憶がないほど昔から続いているのですが、続けるとマンネリ化し、「報告する」ことが目標になってしまう。当社でも、それは例外でなく、報告し終わると「やれやれ終わった」と日々の業務に追われ、製造業は日々変わらず工場が動いており、その業務の中に身を戻せば必然的に時間は動き始める。しかし、また報告の時期がやってくる。当然、そのような時間を過ごしていれば、新規の目標など達成できるはずもない。
そこで5年ほど前から始めたのが「中間報告」です。1月は実は長い、しかし半月は、さほど長くない。特に、提出する方は私一人にですが、私は30人近くの人から受け取るので、私から各自が返信される頃には次の報告まで1週間程度しかないことはよくあることで、1週間ごとには何かしらのアクションが必要となるのです。この仕組みにしてから、当社の成長は加速した気がします。
しかし、人は恐ろしいもので、その2週間ですら順応するようになり、上手くできない理由を探し、目の前で起きた問題に対するトラブル処理報告をすることで、その報告を交わすようになってくる。
そうなると再び成長は歩を止める。もちろん、人それぞれであるが、最近強くそう感じるようになってきました。
2週間を1週間にしたのでは仕事が増えるだけで成果はないでしょう。どうしていくか、少しアイデアが浮かんだので、進めていきたい。そう、月初の職制からの報告に返信を書きながら考えておりました。

職制の皆さん今月もありがとうございます。今月もよろしくお願いいたします。

社長　松原　史尚